今更、人には聞けないマーケティング用語について私自身がもう一度基本に立ち戻り復習の為、備忘録としてブログ記事に残しておきたいと思います。知ってるつもりが一番怖いということで、日々勉強・精進あるのみです。

マーケティング用語のまとめ

アウトソーシング

自社の業務や機能の一部または全部を、それを得意とする外部の企業などに委託すること。 経営資源を補完する方法の1つ。

アウトソーシングは、かつては元請けや下請けのような上下関係によるものや、周辺業務に限られていた。

しかし最近では、人事や経理などの管理業務から、製造、物流、研究開発、営業販売に至る幅広い機能を外部の専門機関に委託する企業が増えている。

そこには、コスト削減効果はもちろんのこと、自社で行うよりも高い付加価値が享受できるという戦略的判断が働いている。

その一方で、外部資源の利用には、情報流出のリスクや、社内にノウハウが蓄積されないといったデメリットも存在する。

経営のスピードや高い効率性が求められる競争環境においては、自社に必要な機能や能力を十分に見極めることと、メリットとデメリットを考慮しながら外部資源の有効利用を考えることが重要だ。

アクションプラン

戦略や改革の具体的な施策。一般に、2~3年程度の時間軸で設定した中期プランと、数ヶ月程度の短期実行プランの2種類を用意する。

中期プランは施策の優先順位をもとに、どのような手順で何に手を着けるのかという道筋を大まかに設定したものである。

中期的にどのようなことをどのような手順で展開するのかを示す、マスタープラン(全体計画)である。

一方、短期実行プランには、向こう数ヶ月程度の具体的なアクションを明示する。もちろん、この段階で個々の詳細な計画をすべて詰めることは不可能だが、当面何から手を着けるのかを、作業レベルで明らかにしなければならない。

安全余裕度

売上高が、損益分岐点売上高をどの程度上回っているかを示す指標。

安全余裕度(%)=(実際の売上高-損益分岐点売上高)/実際の売上高 × 100

安全余裕度が高いということは、実際の売上げが損益分岐点を大きく上回っているということであり、大きな売上げ減がない限り、赤字に転落する危険が小さいことを意味する。

企業経営の安全度合いを示す指標のひとつである。

アンゾフの事業拡大マトリックス

多角化の方向性を、「市場浸透」「新製品開発」「新市場開拓」「狭義の多角化」の4つに分類する考え方。

横軸に製品、縦軸に市場をとるマトリクスで、経営学者のH.I.アンゾフが提唱した。

企業の事業拡大は、まず既存事業の市場浸透から始まり、そこでの成長が難しくなると他の方向へ向かう。

  • 1つ目は、同じ市場に対して新しい製品開発を行い、製品群の守備範囲を広げる右方向への拡大。
  • 2つ目は製品を変えずに新たな顧客を取り込み、市場拡大を図る下方向への拡大。
  • 3つ目は新製品を新市場に展開する右下への拡大で、これが一般的に言われる「多角化」に相当する。

多角化には既存事業との関連性が、高いものと低いものがある。市場と製品が新しい場合は通常、既存事業との関連性が低くなるが、流通や技術などの共通性がある場合は既存事業との関連性は高くなる。

これらの共通性を反映して、D.A.アーカー教授(カリフォルニア大学バークレー校)は、アンゾフのマトリクスに、第3の軸を加えた。

イノベーション

革新、あるいは技術革新の意。企業活動において、従来とまったく異なる非連続的な発想や技術の導入によって、それまでになかった問題解決の手法を生み出すことを指す。

イノベータ理論

イノベーター理論とは1962年に米・スタンフォード大学の社会学者、エベレット・M・ロジャース教授(Everett M. Rogers)が提唱したイノベーション普及に関する理論で、商品購入の態度を新商品購入の早い順に五つに分類したもの。

  • イノベーター(Innovators:革新者、市場全体の2.5%)
  • アーリーアダプター(Early Adopters:初期採用者、オピニオンリーダーとも呼ばれる。市場全体の13.5%)
  • アーリーマジョリティ(Early Majority:前期追随者、ブリッジピープルとも呼ばれる。市場全体の34.0%)
  • レイトマジョリティ(Late Majority:後期追随者、フォロワーズとも呼ばれる。(市場全体の34.0%)
  • ラガード(Laggards:遅滞者、伝統主義者とも訳される。市場全体の16.0%)。

ウォンツ

人間が日常生活を営む上で感じる「満ち足りない状態」(=ニーズ)を満たすために求める感情。ニーズが具体的に表現された製品やサービスを求める感情。

例えば、日曜大工の店で顧客が「1ミリの穴を開けるドリルが欲しい」と言う場合は、ニーズではなく「ウォンツ」である。

一方「本棚を作りたいのだが、1ミリの穴が開けられなくて困っている状態」は「ニーズ」である。

現代のようにモノや情報が溢れている時代においては、ウォンツが顕在化した時点で商品・サービスを出しても、他社との激しい価格競争に巻き込まれやすく、顧客から選ばれ続けることは難しい。

むしろ、顧客と競合が気付いていないニーズをいち早く発見し、そのニーズを満たすウォンツを、競合が真似できない方法で実現することが求められている。

エリアマーケティング

特定地域の特性に合わせて展開する、マーケティング活動。 多くの場合、地域によって、顧客のニーズや購買活動は異なる。

地域(エリア)の特性にあわせ、最適なマーケティング活動を展開する必要がある。

オピニオン・リーダー

顧客の購買行動に重要な影響を与える意見や感想を提供する人々。

顧客は購買にあたって、何かしら他者の意見を参考にする。その影響度合いは人によってさまざまであるが、大きい影響度合いを持つ人々がオピニオン・リーダーである。

具体例としては、医薬品業界における著名教授、ファッション業界におけるモデルやタレントなどが挙げられる。

製品ライフサイクルにおいては、イノベータの次に製品を受容する購買層。

アーリー・アダプタともいう。スタンフォード大学のロジャース教授が提唱するイノベータ理論では、新しい商品を早く購入する順に、イノベータ、オピニオン・リーダー(アーリー・アドプター)、アーリー・マジョリティ、レイト・マジョリティ、ラガードの5つに分類している。

ロジャース教授は、オピニオン・リーダー(アーリー・アダプタ)への普及が新製品普及のためのポイントとしている

回帰分析

原因となる数値と結果となる数値の関連性を、統計的手法を用いて調べる方法。

原因となる数値を説明変数、結果となる数値を被説明変数と言う。

説明変数が1つの場合を単回帰分析、2つ以上の場合を重回帰分析と言う。

単回帰分析を2次元のグラフに示す場合には、説明変数をX軸、被説明変数をY軸にとる。 回帰分析は、予測や異常値の発見などに用いられる。

単回帰分析では、「被説明変数の平均値と、個々の被説明変数との差の2乗」の総和が最小になるような近似直線を求め、Y=(aX + b)という形の数式を得る。

変動費と固定費を求める方法でもある。 過去の売上高(説明変数)と費用(被説明変数)の関係から回帰分析を行い、一次方程式を作成することによって固定費と変動費の値を求める。上記の式において、aが変動費率、bが固定費ということになる。

カスタマーバリュー

ある製品に対して顧客が適正と認める価値。 価格設定に及ぼす要因には様々なものがあるが、特に留意すべきとされるのが、

  1. 製造コスト
  2. カスタマー・バリュー
  3. 競争環境

である。利益を確保するためには、コストを上回る価格が必要なので、コストが価格の最低限度(価格の下限)となる。

これに対し、カスタマー・バリューは価格設定に置ける上限値とされる。製品は、顧客が適正と認める価値を超える価格での販売は難しいからである。

通常、カスタマー・バリューはリサーチなどを通して見極めていくが、それは正確なコストを把握する以上に難しい作業で、マーケティング担当者のスキルが問われるところでもある。

以下にカスタマー・バリューを決定するうえで留意すべきポイントを挙げる。

カスタマー・バリューは買い手が認識する価値なので企業が影響を及ぼすことはできない、というのは間違い。顧客に対して積極的に働きかけることにより、カスタマー・バリューを高めることは可能だ。

マーケティング担当者は、試用を促したり、製品特性を正確に伝達することなどにより、顧客を啓蒙し、その価値を認めてもらう必要がある。

製品の価値は顧客グループ、または市場セグメントによって異なる。もちろん、そうした顧客グループごとに個別の最高の価格を提示できればよいが、多くの場合(特に消費財の場合)そうはいかない。

従ってマーケティング担当者は、そうした条件の下で、最大限の利益が得られる価格を見出さなければならない。

カテゴリーキラー

ある特定の商品分野(家電・スポーツ用品・住居用品など)において、圧倒的な品揃えと安さを武器に展開する大型専門店のこと。

カテゴリー・キラーが出店すると、商圏内の競合店の当該カテゴリーの売上高が極端に低下し、取り扱いを止めてしまったり、部門廃止や縮小に追い込まれたりすることから、こう命名された。

代表例として、玩具・子供用品のトイザらスや家電量販店のヤマダ電機、衣料品のファーストリテイリング(ユニクロ)などが挙げられる。

総合スーパー(GMS)や百貨店のように、あらゆる商品分野を揃え、ワンストップを売りにする業態とは対照的に、カテゴリー・キラーは、同一商品分野(カテゴリー)での豊富な品揃えを重視しており、徹底的なコスト削減で低価格を売りにする点に特徴がある。

その一方で、百貨店なども特定分野に絞り込んだ店舗開発を行ったり、インターネットによる低価格販売が浸透したり、これまでのカテゴリー・キラーの戦略は競争力を失いつつある

このため、多くのカテゴリー・キラーは、価格以外の価値訴求による競争力強化を図っている。

外部環境

企業を取り巻く環境のうち、外部にあるもの。 外部環境は、「マクロ環境」「市場環境」「競争環境」の3つに分類できる。

企業の戦略策定に当たっては、これら3つを見落とさないことが重要である。

キャッシュフロー

企業の毎決算期の税引き後利益から配当金と役員賞与を差し引いたものに減価償却費を加えて算出したもの。

いわゆる自己資金をいう。企業財務の健全性を表す指標の一つとして使われる。

価格競争

製品の販売価格を下げ、競合他社に対し競争を仕掛けること。

製品が差別化されず競争が激しいときや、プライスリーダーが存在せず競合がお互いを意識・牽制し合いながら価格を設定する業界などで、価格競争が発生しやすい。

価格競争は、しばしば売り手同士に疲労感を残すだけという結果に陥りやすい。価格だけの競争になる前に、製品の差別化を図るなどの対策を練ることが肝要である。

価格弾力性

価格の変動によって、ある製品の需要や供給が変化する度合いを示す数値。

需要の価格弾力性の場合は、需要の変化率/価格の変化率の絶対値で表される。

例えば、ある製品の価格を10%値上げしたときに、需要が5%減少したとすると、この場合の価格弾力性は0.5となる。

この値が1より大きいと「弾力性が大きい」といい、1より小さいと「弾力性が小さい」という。

価格弾力性が小さい場合は、価格を変更してもほとんど需要は変化しないが、価格弾力性が大きいと、価格が変わると需要が大きく変化する。

通常、コメや野菜などの生活必需品は価格弾力性が小さく、宝飾品などの贅沢品は価格弾力性が大きいといわれる。

仮説検証

仮説の真偽を、事実情報に基づいた実験や観察などを通じて確かめること。

仮説検証は、以下の3つのプロセスを繰り返し行う「思考のプロセス」と捉えられる。

1.状況の観察・分析

現状の状況をよく観察する。何を観察するかは、その事象の状況によるが、プロジェクトなどで言えば、まず目的をしっかりと押え、背景にあるのは何か、またどのような制約条件があるのかを分析することが重要である。

また、プロジェクトを進めていく上で、状況がどのように変わっていくかを分析する。

2.仮説の設定

「仮説」(ここでは『物事に対する仮の答え』とする)を設定する。例えば、「この商品はこうすれば売れるだろう」「これをすることにより、こんな効果があるに違いない」といったことである。

3.仮説の検証

設定された仮説が正しいかどうかを検証するためには、仮説を設定した時以上の情報が必要になる。

リサーチを行う、あるいは実際に行動してみてその結果を分析し、仮説が正しいかどうかを判断するための情報を得て、検証をする。

仮説が収集した情報と照らし合わせ、間違っていればその仮説を修正する。 仮説検証とは、これらのプロセスを繰り返し行っていくことである。

カニバライゼーション

自社製品間で市場の食い合いをすること。 製品ラインを拡張していると、ターゲットやコンセプトが類似してきてしまい、自社製品間の差別化が顧客に認知されないことが起こりうる。

それを避けるため、製品ラインの整理や統廃合により拡大を抑制する、あるいはその差別化を顧客に認知させるようにマーケティング努力を行う必要がある。

このチェックをするためには、ポジショニング・マップが有効である。

環境分析

企業を取り巻く内部・外部の経営環境を分析すること。 競合を制するためには、的確な環境分析が欠かせない。

状況を正確に把握し、必要な情報を取捨選択し、それらを深い洞察力をもって解釈することにより、市場の機会と脅威を見出し、戦略課題を抽出するのである。

環境分析は、大きく外部分析と内部分析に分かれる。

このうち、外部環境である顧客分析(Customer)と競合分析(Competitor)、および内部環境である自社分析(Company)の3つをまとめて3C分析と呼ぶ

これに、外部環境分析であるマクロ環境分析を加えた4つが、主な環境分析である。

キャッチコピー

消費者の心を強くとらえる効果をねらった印象的な宣伝文句のこと。

クロス集計

データの分析と解釈においては、適切な分析手法を用い、収集したデータを多面的に見渡すことが大切である。

その際、単純集計だけでなく、属性やカテゴリごとに回答結果を集計するクロス集計を行うことが重要となる。

例えば、「女性」「30代」「独身」というデータを掛け合わせて集計し、他の項目と照らし合わせることで、このセグメントならではのニーズや行動様式をあぶりだすことができる。

クロスさせるデータの数に上限はないが、増えすぎるとサンプル数が減り、統計上の有意性が担保できなくなるケースが多い。

顧客特性

顧客のニーズや購買行動に関する特性。 顧客は一人ひとりニーズや購買の行動が異なる。そうした個々の特徴(あるいは顧客セグメントごとの特徴)を顧客特性と言う。

マーケティング戦略を立案する際に、顧客セグメントをしっかり把握しておくことは需要である。

コンセプト・イン

顧客の製品開発の初期コンセプト設定の段階で自社製品の採用を促進する営業活動。

顧客にとって付加価値の高い技術提案を武器に、商品開発のパートナーを目指すことが狙い。

この段階で顧客に入り込んでしまえば、価格競争を回避できるだけでなく、顧客のノウハウを組み込んだ技術の蓄積にもつながる。

デザイン・インよりさらに上流にさかのぼった活動である。

参入障壁

ある業界に新規参入しようとする会社にとって、参入を妨げる障害のこと。

具体的な参入阻止要因としては、

  • ①既存企業が備える優位性(規模の経済性、ブランド力、技術力、スイッチング・コストの高さなど) 
  • ②法規制

などが挙げられる。 一方、既存企業にとっては参入障壁の高さが、新規参入の脅威を測る指標となる。

新規の参入があれば一般的に市場の競争度合いが増し、業界の収益性が低下するため、既存企業には意識的に参入障壁を築こうとするインセンティブが働くためである。

「競争の戦略」の著者であるマイケル・ポーター(Porter,M.E.)は、参入障壁の規模を測る具体的な指標として以下の8つを示している。

  1. ・規模の経済性が働くか?
  2. ・製品の差別化が存在するか?
  3. ・巨額の投資が必要か?
  4. ・仕入れ先を変更するコストは大きいか?
  5. ・流通チャネルの確保は難しいか?
  6. ・規模の経済性以外のコスト面での不利な点が存在するか?
  7. ・政府の政策による参入の制限や規制が存在するか?
  8. ・参入に対し強い報復が予想されるか?

サービス

取引対象が「機能」となる、無形の製品。 例えば、輸送、金融、ホテルなど。特定の場所で、特定の時間に提供され、いったん提供されると修正や返品ができない。

品質を一定レベルに揃えにくいという特徴もある。

サービスのマーケティングにおいては、形が見えないだけに、売り手に対する信頼性を向上させることが重要である。

また、ひとたび顧客の信頼を勝ち取って彼らをリピーターにしてしまえば、高い収益性を得る可能性が高まる。

市場機会

市場において、他社にない自社の長所、または強みを発揮する場所。 マーケティング・プロセスでは、まずマーケティング環境分析(外部環境分析・内部環境分析)などを行う。

その分析した環境下において、自社が競合他社に真似できない強みを発揮できるマーケティング活動の舞台を探すこと、つまり市場機会の発見が求められる。

シェア(市場占有率、占有率、市場シェア)

ある企業の商品が一定の範囲(地域、期間)内において、どれくらいの割合を占めているかの比率。

特に製造や開発など、規模の経済が働くビジネス・モデルにおいて、シェア拡大はコスト競争力の向上にもつながる。

そのため、多くの企業はシェア拡大を重視し、短期的な利益を犠牲にしてでも、シェア獲得のための低価格販売などを行う。

なお、シェアの測定に際しては、インストア・シェアなのか顧客内シェアか、あるいは金額ベースか数ベースかなど、前もって目的を明確にした上で、どのシェアを測定するのかを決定すべきである。

シーズ発想

新製品開発の際に「こんな新しい技術が開発されたが、何かに利用できないか」という視点で考えること。

対になる考え方にニーズ発想がある。シーズ発想は、社内の技術開発グループや担当者個人の創意発案がもととなることが多い。

新しい市場を創出する場合、当初は往々にしてニーズが明確に認識されないものであり、自己の強みを活かすシーズ型のアイデア開発が有効となる場合が多い。

また、シーズ型製品とニーズ型製品を明確に区別しにくいこともある。

自社の強み・弱み

競争上、有利に働く内部要因が強み、不利に働く内部要因が弱み。

市場の脅威を機会に変える方法として、この自社の強み/弱みをもう一度見直してみることが挙げられる。

一見弱みであると思われる特徴を、視点を変えることにより強みに転じた例も多い。

例えば、「販路がない」という状況は一見弱みのように見えるが、視点を変えれば「しがらみなく、今から最適のチャネルを構築しうる」と解釈することができる。

自社にとっての市場機会は、発見した事実の中に「ある」ものではなく、その事実を企業がどう捉えるかによって「創り出される」ものなのである。

事業ブランド

企業内の事業単位がブランドとして認知され、製品・サービスにも展開しているブランド。

具体的には、「Panasonic」「MUJI」「牛角」などが挙げられる。従業員満足度

消費財

個人の消費を目的に使用される製品。 例えば、食品や衣料品など。 消費財の対象は、不特定多数のエンドユーザーであり分散しているため、マス・マーケティングが中心となる。

顧客は必ずしも製品に関する知識が豊富ではないため、イメージなどが重要な判断基準となる傾向が強い。

製品ライフサイクル

一般的な製品に見られる、時間の推移に伴う売上高の変化。 時間を横軸、売上高を縦軸とすると、通常、導入期、成長期、成熟期、衰退期の4段階を経ながらS字型のカーブを描く。

それぞれの段階で、製品と利用方法についての顧客の理解度の違い、競合の強さの違い、マーケティング組織の発達段階の違いなどにおいて特徴が見られ、それに伴ってマーケティング戦略課題が異なってくるため、おのずとマーケティング戦略も違ったものとなる。

ターゲッティング

自社製品を市場に投入する際、どの顧客層(セグメント)を標的市場にするかを決めること。

企業の経営資源は限られており、すべての顧客に対応することは現実的ではない。そこで、自社製品が訴求しやすく、競争力を持つ顧客セグメントをターゲットとすることが求められる。

ターゲティングに際しては、「市場規模」「自社の強み/弱み」「製品ライフサイクルの段階」「参入障壁」「競合の戦略」「環境要因」などに留意し、総合的に判断をするべきである。

内部環境

企業がコントロール可能な自社の環境。

内部顧客

社内で次の工程を引き継ぐ担当者、組織。

一般の顧客を外部顧客と呼ぶのに対し、川下の従業員を内部の顧客とみなす考え方。

内部顧客を満足させることは、最終的に外部顧客の満足につながるという考え方に繋がる概念と言える。

企業によっては、川下の組織である内部顧客に、外部からの調達を許可しているところもある。川下の組織は、内部顧客を満足させられない場合、売り先を失ってしまうことになる。

そうならないように、内部顧客の要望に耳を傾け、その満足度を高める施策をとるようになることが期待される。

ナショナルブランド

大手メーカーが全国規模で展開するブランド。National Brandの頭文字を取り、NBとも呼ばれる。

日本国内においては、食品や日用品を中心に1990年代からプライベート・ブランド(流通業者が独自に、或いはメーカーとタイアップして開発したブランド)の増加が見られ、他方で大手メーカーが全国的に展開するナショナル・ブランドの相対的なシェア下降が始まった。

この背景には、

  • ①不況などによる消費者の価格志向の高まり
  • ②技術進歩による品質の底上げ
  • ③大型化・チェーン化・経営統合などによる小売店の交渉力の向上

が関係している。プライベート・ブランドは一般的に、ナショナル・ブランドと比べて低価格の製品が多いが、これらに十分な品質や性能が備われば、消費者はナショナル・ブランドに対して価格プレミアムを支払う意味はないと判断する。

このような状況下で、ナショナル・ブランドは価格の見直し、新たな差異化、新たなプレミアム製品カテゴリーへの脱却などの対策を迫られている。

ニッチャー

市場は小さいながらも、特定の領域で独自の地位を築いて成功している企業。

ノースウェスタン大学のP.コトラー教授は、企業の競争上の地位を「リーダー」「フォロワー」「ニッチャー」「チャレンジャー」の4つに分類し、それぞれの地位に応じた戦略を取ることが望ましいとしている。

例えば、腕時計メーカーのロレックスやスーパーの紀ノ国屋が典型例である。

大手が本気で参入してこないような市場の括りを発見し、そこに限られた経営資源を集中させて、高い専門性やブランド力を維持することで他社の参入を防ぐ戦略をとる。

小さな市場に特化していても、環境変化により市場そのものが消滅してしまうリスクや、逆に市場拡大したときは市場がニッチでなくなり大手の参入を招くといったリスクがあるため、複数のニッチ市場を持つなど、リスクの回避策が必要である。

ニーズ

人間が生活を営む上で感じる「満たされない状態」のこと。

  • 「安全でおいしいものが食べたい」
  • 「通勤に便利な家に住みたい」
  • 「おしゃれな服が着たい」

といった衣食住に関するものから、

  • 「環境に優しい生活をしたい」
  • 「優雅な老後の生活を送りたい」

といった社会的、文化的な事柄も含む。

マーケティングにおいては、セグメンテーションをする際に、市場をニーズによって分類したり、新製品を開発する際に、顧客のニーズから発想したりする場合に使用する。

ニーズは、ウォンツ(欲求)と混同されやすい。ウォンツは、ニーズが具体的に表現された製品やサービスを求める感情である。

モノが不足している時代では、生活が不便であるためニーズは顕在化していたが、現代のようにモノが溢れている時代では、ニーズが顕在化することはむしろ珍しく、顧客の気付かないニーズを競合よりも早く発見し、競合が真似できない形で作り出すことができるかが業績を左右する。

ニーズ発想

新製品開発の際に「顧客層にこんなニーズがあるが、何か解決方法はないか」という視点で考えること。

対になる考え方に「シーズ発想」がある。

ニーズ発想は、アンケートや営業担当者からのフィードバックなどに加え、顧客層別のモニター・グループによるフリー・ディスカッションなどを通して発見された、顧客が漠然と心に抱いている不満や問題点に対する解決方法の提供という形で生まれることが多い。

新製品や新事業を成功させるためには、顧客ニーズを無視することはできないため、ニーズ発想が重要とされることが多い。

しかし、新しい市場を創出する場合、当初は往々にしてニーズが明確に認識ケースも多い。

AIDMAの法則

消費者の購買決定プロセスを説明するモデルの一つ。

消費者はまず、その製品の存在を知り( Attention)、興味をもち( Interest )、欲しいと思うようになり(Desire)、動機を求め(Motive)、最終的に購買行動に至る( Action)という購買決定プロセスを経る

このうち、Attentionを認知段階、Interest、DesireおよびMotiveを感情段階、Actionを行動段階と区別する。

このように、購買決定プロセスをいくつかに分解して、顧客がどの段階にあるかを見極めることで、マーケティング担当者は、顧客の状態に応じたコミュニケーション戦略をとることができるようになる。

CRM(customer relationship management)

特定の顧客との関係を継続的に築き上げ、その結果として売上げや利益、さらには企業価値を向上させるという経営手法(またはマーケティング手法)。

顧客生涯価値(LTV)、顧客の選別などの考え方に基づき、ターゲットごとにメリハリをつけたマーケティングを行うことで、顧客の満足度を高め、重要顧客の獲得・維持を図る。

CRMを実施する際は、次のような流れを念頭に置くとよい。

  1. 顧客データベースなどを構築して顧客情報を集め、セグメンテーションの切り口や顧客ニーズの把握・特定を行う。
  2. 自社にとって重要な顧客を選別し、ランク付けする。
  3. ターゲットとした顧客のニーズに対応する製品やサービスを重点的に提供し、顧客を獲得する。
  4. その顧客を維持するための取り組みを行い、それにより増収を図る。

FAQ(frequently asked question)

よく出される質問。想定問答集。

多くの人が同じような質問をすることを想定する時、それらに対する答えを事前に用意しておく。 FAQの効果としては、まず、多くの人間に、標準化された対応をさせられることがある。

また、FAQを予め準備することで、顧客の視点に立てること、さらに社内の暗黙知を形式知に落とし込めることも挙げられる。

POP広告(point-of-purchase advertising)

販売時点の広告である。つまり店頭・店内におけるすべての顧客向けのコミュニケーション活動を指す。

POP広告は店頭で顧客が購入をする際に、販売員に代わって製品やサービスについて説明をし、購買を促す効果がある。

例えば、書店店頭で新刊書籍を目立たせるディスプレーなどが挙げられる。

SWOT分析

KSFや事業機会を導き出すため、自社の外部環境と内部環境を整理すること。

具体的には、以下の手順で考えていく。まずマクロ環境や業界・市場環境を分析し、市場における「機会(opportunities)」と「脅威(threats)」を整理する。

この時、何が事業のKSFなのかを十分に検討しておく。

次に、自社と競合を分析して、自社の「強み(strengths)」と「弱み(weaknesses)」を整理し、コア・コンピタンスをよく見極める

そして、市場における機会と脅威に対して、自社の強みを活かし、弱みを克服するにはどうすればよいかを考え、自社にとっての機会を見つけ出す。

事業のKSFと自社のコア・コンピタンスが適合していない場合は、KSFそのものを変えるために積極的に外部環境に働きかけて業界のルールを変えるか、自社のコア・コンピタンスの構造を変革してKSFとのフィットを高める努力が必要となる。

3C分析

外部環境の市場と競合の分析からKSFを見つけ出し、自社の戦略に活かす分析をするフレームワーク。

3Cとは、「市場(customer)」「競合(competitor)」「自社(company)」の頭文字。

・市場分析のポイント 自社の製品やサービスを、購買する意志や能力のある潜在顧客を把握する。

具体的には、市場規模(潜在顧客の数、地域構成など)や市場の成長性、ニーズ、購買決定プロセス、購買決定者といった観点で分析する。

・競合分析のポイント 競争状況や競争相手について把握する。

特に、競争相手からいかに市場を奪うか(守るか)という視点を持ちながら、寡占度(競合の数)、参入障壁、競合の戦略、経営資源や構造上の強みと弱み(営業人員数、生産能力など)、競合のパフォーマンス(売上高、市場シェア、利益、顧客数など)に着目する。

競合との比較は、自社の相対的な強みや弱みの抽出にも役立つ。

・自社分析のポイント 自社の経営資源や企業活動について、定性的・定量的に把握する。

具体的には、売上高、市場シェア、収益性、ブランドイメージ、技術力、組織スキル、人的資源などを分析する。

また、付加価値を生み出す機能や、コスト・ドライバーにも着目する。

4P(Product,Price,Place,Promotion)

マーケティング戦略の立案・実行プロセスの1つである、マーケティング・ミックスにおいてコントロールできる主な要素。

製品(Product)、価格(Price)、流通(Place)、コミュニケーション(Promotion)の頭文字を取って4Pと呼ばれる。

マーケティング戦略の立案・実行のプロセスは、大きく6つのステップからなる。

  • 1)マーケティング環境分析と市場機会の発見
  • 2)セグメンテーション(市場細分化)
  • 3)ターゲティング(市場の絞り込み)
  • 4)ポジショニング
  • 5)マーケティング・ミックス(4P)
  • 6)マーケティング戦略の実行と評価

市場におけるチャンスを発見し、顧客を絞り込み、競合よりも魅力的な製品・サービスを作り上げた次のステップが、マーケティング・ミックスである。

製品・サービスの価値を損なうことなく顧客に伝えることが求められる。

そのために必要な要素が、製品(Product)、価格(Price)、流通(Place)、コミュニケーション(Promotion)となる。

4Pを考える際には、個別に考えるのではなく、それぞれのPの整合性を図ることが重要である。

例えば、高品質のワインを高価格で販売するために、ディスカウントストアを使用しても、狙ったセグメントには到達できず、整合性がとれているとは言い難い。

また、これら4Pとセグメンテーション、ターゲティング、ポジショニングの一貫性も重要である。

先ほどのワインの例で言えば、子育てに忙しく、節約して教育費を貯めている4人家族の主婦をターゲットとしながら、高品質のワインを提供することは一貫性がとれておらず、うまくいかない可能性が高い。

繁盛店大学「第19回勉強会」の開催要項

なお「繁盛店大学」のご案内については、下記よりご参照いただけます。

経営コンサルタント富田英太の「繁盛店大学」

この度、2016年9月まで運営してきた「店舗経営ビジネス塾」のサービスを拡充・拡大のため、新たに、「繁盛店大学」として10月よりリニューアル・バージョンアップしました。

登録月(今月)は無料です!

第1期募集・先着30名様まで、参加費は3000円/月で入会可能です。

「繁盛店大学」の詳細については!→ 経営コンサルタント富田英太の「繁盛店大学」

さらに、無料で毎月の「繁盛店大学」勉強会に無料ご招待!

「繁盛店大学」にご興味のある方は、下記をご覧ください。

「繁盛店大学」の詳細については!→ 経営コンサルタント富田英太の「繁盛店大学」

「繁盛店大学」メンバー特典

もちろん、場所や日時の都合で、ご参加いただけない方には、 動画で視聴していただき、また質問などはこの「繁盛店大学」内ラウンジ(フェイスブックグループ)でお答えしていきたいと思います。

222_main_pc

この塾に参加していただいた方には、経営コンサルタント富田英太への様々な相談、店舗経営者同士の情報交換、月一度の勉強会への無料参加、無料視聴ができます。

客観的に視点を、自社に導入したい方は、まず「繁盛店大学」から!

「繁盛店大学」の詳細については!→ 経営コンサルタント富田英太の「繁盛店大学」

皆様のご参加をおまちしております。

過去の勉強会動画公開情報(各2時間セミナー動画)

  • お金をかけずに繁盛店に変える方法(集客編) 講師:富田英太
  • LINE@を使って繁盛店になる方法 講師:斎藤元有輝
  • 顧客満足へ繋がるコミュニケーション能力の向上 講師:金本祐介
  • 仕組み化による経営者の時間創出について 講師:加納聖士
  • 経営者の仕事とは?あらためて自社のコンセプトを考える 講師:富田英太
  • 求人広告に頼らない費用0円から出来るアルバイト募集と教育について 講師:松原英喜
  • スタッフを「自ら動く人」に変えてスパイラル状に成長させる技術 講師:長野謙
  • 小さなお店の通信販売、そのための免許について(酒販編) 講師:岩本洋一
  • 見込み客×来店率×購買率=新規客増大のための戦術テクニック(法人FAX編) 講師:水越一樹
  • 店舗経営における12ステップ勉強会第一弾「経営者の意識変革」 講師:富田英太
  • 店舗経営における12ステップ勉強会第二弾「自店の徹底分析」 講師:富田英太
  • 店舗経営における12ステップ勉強会第三弾「経営理念」 講師:富田英太
  • 店舗経営における12ステップ勉強会第四弾「ブランディング」 講師:富田英太

「繁盛店大学」の詳細については!→ 経営コンサルタント富田英太の「繁盛店大学」

最後までお読みいただき、ありがとうございました。

 


2016/11/07

コンサルティング